Eine inhaltliche Erweiterung der Exportoffensive stellt der Fokus auf den Dienstleistungs-Export dar. Die Wachstums-Raten in diesem Bereich sind enorm und es ist dringend notwendig die Kärntner Unternehmen auch in diesem Bereich effizient und gezielt zu unterstützen.

Im Zuge der Exportoffensive des Landes Kärnten haben sich daher Wirtschaftskammer Kärnten und Fachhochschule Kärnten zum Ziel gesetzt, einen Leitfaden zum Thema zu erarbeiten. Dieser richtet sich speziell an internationalisierungswillige Dienstleistungsunternehmen und dient als Hilfestellung für geplante Aktivitäten im Bereich des Dienstleistungsexports.

Ein Leitfaden zum Erfolg

Der Dienstleistungsexport umfasst die Erbringung von Dienstleistungen über nationale Grenzen hinweg. Dabei werden die Wertschöpfungsaktivitäten von Dienstleistungsunternehmen auf verschiedene Ländermärkte verteilt. Begünstigt wird der Dienstleistungsexport durch die Globalisierung und verstärkte Vernetzung der Weltwirtschaft sowie die daraus resultierende erhöhte Nachfrage nach international verfügbaren Dienstleistungen. Maßgeblich beeinflusst hat diese Entwicklung ferner die weitgehende Abschaffung von Handelsbarrieren im Dienstleistungssektor (insbesondere das General Agreement on Trade in Services, GATS), die Deregulierung von Märkten und die höhere Mobilität von Mitarbeitern.

Dieser Leitfaden soll Dienstleistungsunternehmen dabei unterstützen, die Heraus­forderungen, die mit dem Dienstleistungsexport verbunden sind, zu meistern, um die vielfältigen Chancen, die durch die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit entstehen, bestmöglich zu nutzen.

Eine sorgfältige Planung des Auslands­engagements, wie beispielsweise die Aus­wahl der richtigen Zielmärkte bzw. der am besten geeigneten Markteintrittsstrategie, kann dabei helfen, Risiken internationaler Geschäftstätigkeit zu minimieren. Auf der anderen Seite erge­ben sich für Dienstleistungsunternehmen in einer globalisierten Welt, in der Dienst­leistungen einen immer größeren Anteil der Wirtschaftsleistung ausmachen, große Chancen. So gaben zum Beispiel in einer Umfrage in Deutschland über 80 Prozent der befragten Dienstleistungsunterneh­men an, dass die Internationalisierung zur Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit bei­getragen hat.

Unabhängig davon, was der Auslöser für ein Auslandsengagement ist, macht es Sinn, eine Internationalisierungsstrategie für das eigene Unternehmen zu entwickeln, sich also strukturiert Gedanken darüber zu machen, welche Ziele man mit der Inter­nationalisierung verfolgen will und mit welchen Initiativen und Maßnahmen man diese Ziele auch erreichen kann.

Ablauf der Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie für Dienstleistungsunternehmen

Eine gründliche Analyse ist die Basis jeder guten Strategie. Dabei geht es zunächst darum, festzustellen, ob das Unter­nehmen die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Internationa­lisierung mitbringt. Darunter fal­len beispielsweise Überlegungen, ob die vom Unternehmen angebotenen Dienstleistungen überhaupt interna­tionalisierungsfähig sind. Ferner sollten mögliche Vorteile des eigenen Unter­nehmens im internationalen Wettbe­werb, entsprechende finanzielle und personelle Ressourcen bzw. ein klares Commitment des Managements zur Internationalisierung vorhanden sein.

 Systematische Auswahl von Zielmärkten

Die Auswahl von Zielmärkten erfolgt oft mehr oder weniger „zufällig“, beispiels­weise wenn eine Kundenanfrage aus einem bisher nicht bearbeiteten Auslandsmarkt eintrifft oder wenn Dienstleistungsunter­nehmen bestehenden Kunden ins Ausland folgen. Empirische Studien haben aber erge­ben, dass die Chancen einer erfolgreichen Internationalisierung steigen, wenn man bei der Zielmarktauswahl systematisch vorgeht. Eine systematische Zielmarktauswahl beinhaltet üblicherweise drei Schritte:

Vorauswahl
Hierbei geht es um den Ausschluss von Märkten, die gar nicht infrage kommen, weil sie entweder nicht zu den generellen Internationalisie­rungszielen des Unternehmens passen oder weil unüberwindbare Hindernisse für eine erfolgreiche Marktbearbeitung bestehen. Dazu zählen zum Beispiel nicht erfüllbare Rechtsvorschriften oder Standards, fehlende Kundennachfrage oder zu hohe Risiken (z. B. ein unsicheres politisches Umfeld oder Korruption).

Prüfen der Attraktivität von Zielmärk­ten
Besonders attraktiv sind Märkte mit (a) hohem Nachfragepotenzial, (b) geringen Marktrisiken und (c) einer Wettbewerbssituation, die es dem Unternehmen erlaubt, seine eigenen Stärken auszuspielen. Bei der Analyse dieser Faktoren können Gespräche mit (potenziellen) Kun­den oder Partnern, die den Zielmarkt bereits kennen, oder mit Vertretern der AußenwirtschaftsCenter der WKO im jeweiligen Land helfen. Risikoratings verschiedener Institutionen (z. B. die OECD-Country Risk Classifications oder der BERI-Risikoindex), interna­tionale Messen bzw. die Teilnahme an Wirtschaftsmissionen vor Ort stel­len weitere Ansätze dar, um relevante Informationen über einen Auslands­markt zu bekommen. Eine Auswahl zwischen verschiedenen grundsätz­lich infrage kommenden Zielmärkten kann anhand von Checklisten, Punkte­bewertungsverfahren oder dem Errei­chen bestimmter Schwellenwerte bei vorher definierten Kriterien erfolgen.

Ressourcencheck
Dies beinhaltet die Überprüfung, ob entsprechende finanzi­elle und personelle Ressourcen vorhan­den sind, um den Zielmarkt bearbeiten zu können. Falls dies nicht der Fall sein sollte, kann auch noch überlegt werden, ob diese Ressourcen zugekauft bzw. im Zuge einer Kooperation aufgebaut werden können. Bei Dienstleistungsun­ternehmen geht es dabei oft auch um die Frage, ob entsprechend qualifizier­tes Personal im Zielmarkt vorhanden ist bzw. für das eigene Unternehmen gewonnen werden kann.

„Man sollte sich nicht alleine auf Marktanalysen verlassen – also darauf, welcher Markt aus Firmensicht interessant ist. Es ist wichtig, auch auf die Menschen zu schauen, die in diesem Markt dann tätig sein werden.“ GESCHÄFTSFÜHRER EINES CONSULTINGUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (20 % EXPORTANTEIL)

 Strategische Zielgruppen- & Positionierungsentscheidungen

Grundsätzlich sollten Dienstleistungsun­ternehmen ihre Internationalisierungs­strategie strukturiert entwickeln und bei der Wahl der Auslandsmärkte systematisch vorgehen (siehe Strategie). Bei den ersten Internationalisierungsschritten wählen diese aber häufig einen sehr pragmatischen Zugang, indem sie sich bei der Marktaus­wahl zunächst an Zielgruppen orientieren oder Auslandstöchter bestehender Kunden ansprechen.

„Wir haben versucht, gewissermaßen eine «Cherry-Picking-Policy» zu betreiben, nämlich wirklich interessante Firmen, die einen derartigen Bedarf haben, herauszupicken, ganz egal, wo sie zu Hause sind.“ GESCHÄFTSFÜHRER EINES HANDELSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (35 % EXPORTANTEIL)

Da gerade die erstmalige Bearbeitung von Auslandsmärkten meist viele Ressour­cen bindet, sollten bei dieser Vorgehens­weise im Vorfeld folgende Fragen geklärt werden, um die Gefahr eines „Sichverzet­telns“ zu vermeiden:

  • Wie lassen sich die Kunden charakte­risieren (hinsichtlich Branche, Unter­nehmensgröße, kaufentscheidender Kriterien, Preissensibilität etc.)?
  • Welche sind die für das Unternehmen attraktivsten Zielgruppen (z. B. in Hin­blick auf die erzielbaren Deckungsbei­träge oder das Umsatzvolumen)?
  • Warum entscheiden sich diese Kunden für dieses Angebot im Vergleich zu den Angeboten der Mitbewerber?

Dadurch soll sichergestellt werden, dass das Engagement am Auslandsmarkt mit der für das Unternehmen wichtigsten Kun­dengruppe beginnt. Mit der Frage, warum sich Kunden für ein Angebot entscheiden, wird dabei ein zentrales Marketingthema angesprochen, das auch für Auslandsmärkte geklärt werden muss: die Frage nach dem USP („Unique Selling Proposition“ oder das „Einzigartige Verkaufsversprechen“). Will ein Dienstleistungsunternehmen seine Leistungen nicht primär über den Preis ver­kaufen, gilt es, zumindest ein für den Kun­den kaufentscheidendes Kriterium besser erfüllen zu können als der Mitbewerb. Dieses Alleinstellungsmerkmal darf zudem von der Konkurrenz nicht kurzfristig kopiert werden können. Gelingt dies, kann von einem USP gesprochen werden.

Nachdem die Firma in Österreich mit uns zufrieden war, haben die uns auch weiterempfohlen – an ihre Auslandstöchter bzw. zum Teil auch an Auslandsmütter.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES HANDELSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (35 % EXPORTANTEIL)

Ausgehend von dem USP am Heimatmarktsollte zunächst systematisch überprüft werden, ob dieser auch auf den Auslands­markt übertragen werden kann. Dadurch sollte klar werden, ob die Nutzenerwartungen der Kunden am Auslandsmarkt jenen der Kunden am Heimatmarkt entsprechen oder ob Anpassun­gen des eigenen Angebots notwendig sind.

Hinsichtlich der Positionierung des Unternehmens kann festgestellt werden, dass sich eine Internationalisierung auch positiv auf die wahrgenommene Kompetenz des Unternehmens am Heimatmarkt aus­wirken kann.

„Durch die Internationalisierung wurden wir gerade für große Kunden ‒ auch in Österreich – interessanter. Ein größerer Partner, dem man lieber Aufträge gibt, weil man automatisch suggeriert: Die haben internationale Erfahrung, die haben noch stärker den Blick über den Tellerrand.“ GESCHÄFTSFÜHRER EINES CONSULTINGUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (20 % EXPORTANTEIL)

Standardisierung oder Differenzierung

Eine wichtige Entscheidung, die Dienst­leistungsunternehmen in weiterer Folge zu treffen haben, betrifft die Möglich­keiten und Grenzen einer standardi­sierten Bearbeitung unterschiedlicher Ländermärkte. Dabei geht es einerseits um die Standardisierung der Prozesse der Leistungserstellung (siehe Organisationale Voraussetzungen), andererseits aber auch um die Dienstleistung selbst, die Kommunika­tion, den Vertrieb und die Preisgestaltung (Marketing-Mix).

Bei der Frage nach dem „optimalen Stan­dardisierungsgrad“ zeigt sich ein typischer Zielkonflikt, der vom Dienstleistungsun­ternehmen zu lösen ist: Ein hoher Grad an Standardisierung reduziert Komplexität und damit Fehlerquellen und Kosten. Gleichzei­tig wird dadurch aber auch die Möglichkeit eingeschränkt, sich auf Besonderheiten von Märkten und Kunden einzustellen, was insbesondere für jene Dienstleistungsun­ternehmen ein Problem darstellt, die sich als „Problemlöser für den Kunden“ positi­onieren.

In den meisten Fällen kann der Marke­ting-Mix weder vollkommen unverändert belassen werden, noch muss dieser vollstän­dig an den Zielmarkt angepasst werden. Je stärker sich Heimat-und Auslandsmarkt unterscheiden, desto stärker muss der Marketing-Mix angepasst werden. Bevor diese Entscheidung für jedes der Marke­ting-Mix-Instrumente konkret getroffen werden kann, sollten folgende Fragen beant­wortet werden:

  • Welche Wettbewerbsstrategie wird am Heimatmarkt verfolgt? Ist das Unter­nehmen hier deshalb erfolgreich, weil es ein Kundenproblem besser löst (Dif­ferenzierer) oder punktet es über das Preis-Leistungs-Verhältnis seiner Leis­tungen (Kostenführer)?
  • Verfügt das Unternehmen am Auslands­markt über denselben USP (Alleinstel­lungsmerkmal) wie am Heimatmarkt?
  • Gibt es rechtliche Vorschriften oder tech­nische Besonderheiten, die eine Anpas­sung der Dienstleistung, bzw. einzelner Komponenten davon, zwingend erforder­lich machen?
  • Wie stark unterscheidet sich der Aus­landsmarkt in kultureller und wirt­schaftlicher Hinsicht vom Heimatmarkt?

 Anpassung des Marketing-Mix

In Abhängigkeit davon, wie stark sich der Auslandsmarkt vom Heimatmarkt unter­scheidet, müssen in weiterer Folge die Mar­keting-Mix-Instrumente angepasst werden.

Je stärker der Kunde in den Prozess der Leistungserstellung einbezogen wird, desto stärker muss auch die Dienstleistung am Auslandsmarkt adaptiert werden. Abläufe und eingesetzte Tools können dabei durch­aus standardisiert werden, allerdings müs­sen Dienstleistungen auch inhaltlich an die spezifischen Kundenbedürfnisse angegli­chen werden.

„Erstens ist unsere Form der Beratung sowieso nicht standardisiert […] Es gibt natürlich Tools, auf die alle zurückgreifen, aber die werden immer länderspezifisch überlegt und angepasst.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES CONSULTINGUNTERNEHMENS AUS DER STEIERMARK (65 % EXPORTANTEIL)

In der Kommunikation stehen grund­sätzlich die gleichen Kanäle zur Verfügung, die auch am Heimatmarkt genutzt werden. Erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen setzen hier auf einen guten Mix zwischen klassischen Instrumenten (Prospektmate­rial, Flyer, Newsletter, Messebesuche) und digitalen Medien (mehrsprachige Home­pages, Keyword-Advertising und Social Media wie zum Beispiel Youtube-Videos oder LinkedIn). Hierbei sind vor allem auch sprachliche Anpassungen ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

„Unsere Schulungen sind so individuell, wir haben keine Standardprogramme – außer vielleicht in öffentlichen Trainings, um Leute neugierig zu machen. Aber wenn es um einzelne Kunden geht, dann ist das immer individuell auf den Prozess des Kunden abgestimmt, weil das das Wichtigste ist.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS IN DER REINRAUM-BRANCHE AUS KÄRNTEN (< 10 % EXPORTANTEIL)

Die Wahl der Vertriebsstrategie hängt eng mit der gewählten Internationalisie­rungsstrategie zusammen. Eine häufig gewählte Form ist dabei die Zusammen­arbeit mit Kooperationspartnern am Aus­landsmarkt, die dort über die erforderlichen Vertriebsstrukturen verfügen. In diesem Zusammenhang kommt der Auswahl der Kooperationspartner und dem Partner­management große Bedeutung zu (siehe Kooperationen).

Inwieweit die Preisgestaltung länderspe­zifisch angepasst werden muss, hängt von zwei Faktoren ab: einerseits von den wirt­schaftlichen Rahmenbedingungen am Aus­landsmarkt, und dabei insbesondere auch vom Preisniveau der jeweiligen Branche, andererseits auch vom Umfang des eigenen Dienstleistungsangebots am Auslandsmarkt im Verhältnis zu jenem am Heimatmarkt.

Branchenspezifische Informationen

  • Gerade im Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen (Consulting, IT etc.) ist es wichtig, sich nicht nur gegenüber Kunden zu positionieren, sondern sich auch generell in der Branche einen Namen zu machen. Dies funktioniert besonders gut über Vorträge auf Fachveranstaltungen, Konferenzen und Symposien.
  • In der Handelsbranche wird das Sortiment grundsätzlich an die Bedürfnisse des Zielmarktes und der jeweiligen Kundengruppe zugeschnitten.
  • Eine hohe Skalierbarkeit kann durch eine hohe Standardisierung ohne lokale Anpassun­gen (außer der Sprache) erreicht werden, was insbesondere bei Software gut möglich ist.

Kooperationsentscheidung und Kooperationspartner

Kooperationen können Dienstleistungsunternehmen einen schnelleren und einfacheren Markteintritt ermöglichen. Grundsätzlich kann mit Unternehmen aus dem Heimatmarkt kooperiert werden, um einen ausländischen Markt gemeinsam zu bear­beiten, oder es wird ein Kooperationspart­ner im Auslandsmarkt gesucht. Als einer der häufigsten Gründe für eine Kooperation mit Partnern vor Ort werden von Dienstleistungs­unternehmen die Marktkenntnisse lokaler Partner genannt bzw. dass diese mit den besonderen Gegebenheiten des Zielmarkts vertraut sind. Ferner spielt die Nutzung von Ressourcen, Infrastruktur und Netzwerken dieser Partner eine große Rolle. Oft wünschen sich Kunden in den Auslandsmärkten auch, dass lokale Partner in die Geschäftsabwick­lung eingebunden sind. Ergänzend dazu können lokale Erfordernisse (z. B. rechtliche Vorschriften) der Grund für eine Kooperation mit lokalen Unternehmen sein.

Die Kooperation mit lokalen Partnern kann unterschiedliche Formen annehmen:

  • Die Erstellung der Dienstleistung erfolgt gemeinsam, wobei die Leistungserstel­lung zur Gänze oder teilweise ausgela­gert wird (d. h. der Kooperationspartner fungiert als Subunternehmer).
  • Der Kooperationspartner übernimmt den Vertrieb der Dienstleistung.
  • Der Kooperationspartner erbringt Sup­portleistungen.

Je nachdem, welches Ziel mit der Koopera­tion verfolgt wird, sind Anbieter der gleichen Branche (z. B. Consultingunternehmen), spezialisierte Dienstleister (z. B. Logistikan­bieter) und Handelsunternehmen häufige Arten von Kooperationspartnern.

Im Hinblick auf den Formalisierungs­grad der Kooperation stehen dem Dienst­leistungsunternehmen unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung: beginnend mit einer einfachen Absichtserklärung über eine vertraglich fixierte, zeitlich begrenzte Zusammenarbeit (z. B. bei einzelnen Projek­ten) bis hin zu Formen einer kontinuierlichen Zusammenarbeit (z. B. über Franchise­verträge) und Kapitalbeteiligungen (z. B. im Rahmen von Joint Ventures, also des gemeinsamen Aufbaus eines Unternehmens im Ausland). Je enger die Zusammenarbeit, umso stärker hängt der Erfolg von der Aus­wahl des richtigen Kooperationspartners ab.

Partnersuche und Partnerauswahl

Um den richtigen Partner auswählen zu kön­nen, ist es zunächst erforderlich, den Bereich der Zusammenarbeit zu definieren sowie sich zu überlegen, welche Anforderungen vom Partner zu erfüllen sind. Zur Erarbeitung eines Anforderungsprofils sollten Fragen gestellt werden, die sich auf Unternehmen­scharakteristika (z. B. Größe, Ressourcen), Kompetenzen (z. B. technologische Fähig­keiten, Zertifikate) und persönliche Eigen­schaften potenzieller Kooperationspartner beziehen. Bei jeder dieser Anforderungen sollte jeweils die zu erfüllende Mindestanfor­derung und die Idealanforderung definiert werden (siehe dazu Werkzeug D). In der Pra­xis spielen neben dem Produktportfolio und der finanziellen Stabilität des Unternehmens (Unternehmenscharakteristika) vor allem auch „weiche Faktoren“ wie der gute Ruf des Unternehmens, menschliche Kompetenz und die „allgemeine Chemie“ eine große Rolle bei der Entscheidung für einen Kooperations­partner.

„Bei Kooperationspartnern ist nicht nur das fachliche Know-How wichtig, sondern es muss auch menschlich passen, hinsichtlich der Werte und eines gemeinsamen Grundverständnisses.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES CONSULTINGUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (20 % EXPORTANTEIL)

Bei der Suche nach geeigneten Koope­rationspartnern stehen Dienstleistungsunternehmen unterschiedliche Wege zur Verfügung. Kooperationspartner können zum Beispiel ganz „klassisch“ auf Messen, Konferenzen und Veranstaltungen gefun­den werden. Darüber hinaus können auch die Mitarbeit in Gremien und Verbänden oder Empfehlungen von Kunden und bestehenden Partnerfirmen zur Anbahnung neuer Partner­schaften beitragen. Auch im Internet bieten sich zahlreiche Möglichkeiten zum Finden von Geschäftspartnern, beispielsweise in sozialen Netzwerke wie LinkedIn und Xing. Bei einer gezielten Partnersuche in einem bestimmten Zielmarkt können Dienstleistungsunterneh­men auch durch die AußenwirtschaftsCenter der WKO unterstützt werden.

Wurde ein geeigneter Kooperations­partner gefunden, sind zunächst reine Absichtserklärungen die einfachste und unverbindlichste Form der Zusammenarbeit. Sie sind formlos und beinhalten keine rechtlichen Verpflichtungen vonseiten der Kooperationspartner, werden allerdings häufig schriftlich in einem sogenannten „Letter of Intent“ (LOI) oder „Memorandum of Understanding“ festgehalten. Im inter­nationalen Kontext sollte jedoch beachtet werden, dass auch solche Absichtserklärun­gen, abhängig von der jeweiligen nationalen Rechtslage, teilweise gleichwertig mit ver­traglichen Vereinbarungen gesehen werden und daher nicht leichtfertig abgeschlossen werden sollten. Auch wenn informelle Koope­rationen durchaus ihre Berechtigung haben, so ist es gerade bei Kooperationen mit aus­ländischen Partnern dringend anzuraten, die Kooperation formal in einem Kooperations­vertrag zu regeln. Dieser beinhaltet Details über Rechte und Pflichten der Kooperations­partner, die Dauer und den Zweck der Zusam­menarbeit, die Aufteilung von Gewinnen bzw. Verlusten, den Beendigungsprozess sowie den Umgang mit Streitfällen und stellt insbeson­dere bei langfristigen geschäftlichen Koope­rationen eine absolute Notwendigkeit dar.

Management der Kooperation

Für den langfristigen Erfolg einer Koopera­tion sind Verlässlichkeit und gegenseitiges Vertrauen notwendige Grundvoraussetzun­gen. Dieses Vertrauen muss auf Ebene der betroffenen Mitarbeiter aufgebaut werden, die möglichst früh miteinbezogen werden sollten, dafür aber auch die Möglichkeit brauchen, sich persönlich gut kennenzu­lernen. Dies kann zum Beispiel im Rahmen gemeinsamer Workshops geschehen.

Nach dem erfolgreichen Aufbau der Kooperation braucht es für die operative Durchführung ein gemeinsames Koopera­tionsmanagement, das folgende Bereiche berücksichtigt:

Projektmanagement

Kooperationen können auch als Projekte betrachtet werden, die ein eigenständi­ges Projektmanagement benötigen. Dazu müssen konkrete Aufgaben, Meilensteine und ein Zeitplan definiert werden. Bei einer Vertriebskooperation bedeutet dies beispielsweise, dass die über den reinen Vertrieb hinausreichenden Aufgaben des Vertriebspartners (z. B. Kundenbetreuung oder Informationssammlung) ebenso ver­einbart werden wie Meilensteine im Hinblick auf Umsatzzahlen.

Organisation der Kooperation

Wesentlich für die operative Durchführung der Kooperation sind klar definierte Spielre­geln, in denen Qualitätsstandards und Auf­gaben der Partner genau festgelegt werden. Teilweise wird von Dienstleistungsunter­nehmen auch die Qualität der Leistungen ihrer Partner kontrolliert, um bei Problemen sofort gegensteuern zu können.

„Es gibt sogenannte Service-Level-Agreements mit Partnern. Diese regeln u. a. die Reaktionszeiten, wenn Probleme oder Störungen auftreten. Beispielsweise muss ein Fehler binnen einer Stunde «angenommen» werden, binnen vier Stunden muss er zugeordnet werden und binnen zwölf Stunden gelöst sein.“ GESCHÄFTSFÜHRER EINES IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (90 % EXPORTANTEIL)

Personalmanagement

Kooperationen benötigen ausreichend qua­lifizierte Mitarbeiter mit klaren Verantwort­lichkeiten. Diese müssen sowohl über die erforderlichen Fachkompetenzen als auch über entsprechende Sprachkenntnisse und interkulturelle Kompetenzen verfügen, um mit Partnern aus anderen Ländern bzw. Kul­turen angemessen interagieren zu können. Hier ist es wichtig, auf Unternehmensseite Qualifizierungsmaßnahmen anzubieten, um etwaige Schwächen abzubauen.

Ein wichtiger Aspekt im Zusammenhang mit Kooperationen ist auch, eine mögli­che Auflösung der Kooperation bereits zu Beginn der Kooperationsverhandlungen zu bedenken und die Abläufe dazu im Koopera­tionsvertrag schriftlich festzuhalten.

Branchenspezifische Informationen

  • Vor allem in der Baubranche ist die Dienstleistungserstellung oft zeit- und terminkritisch, was eine genaue Abstimmung mit und starkes Vertrauen gegenüber den Partnern bedingt.
  • Wenn im Rahmen der Dienstleistung auch Güter transportiert werden müssen (z. B. im Handel, in der Baubranche oder bei Montagearbeiten), stellen verlässliche Speditionsunternehmen wichtige Kooperationspartner dar.
  • Im Bereich der Electronic Manufacturing Services empfiehlt es sich, je nach Land gegebenenfalls auch einen Back-up-Partner zu haben, der im Ernstfall einspringen kann.

Mitarbeitersuche und –auswahl

International tätige Dienstleistungsunter­nehmen sollten bei der Mitarbeiterakquise neben der fachlichen Kompetenz auch auf weitere Faktoren achten, die im Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit zu tragen kommen. Dazu zählen in erster Linie Sprachkenntnisse und interkulturelle Fähigkeiten, aber auch per­sönliche Charakteristika der potenziellen Mitarbeiter. Die Bedeutung solcher Anfor­derungen hängt natürlich auch davon ab, inwiefern die jeweiligen Mitarbeiter ins internationale Geschäft involviert sind bzw. welche Aufgaben von ihnen konkret dabei übernommen werden sollen.

Mitarbeiter, die ins Auslandsgeschäft involviert sind, sollten jedenfalls gute Kenntnisse in Englisch vorweisen können. Ist das Unternehmen auch auf andersspra­chigen Auslandsmärkten aktiv, so ist es von besonderem Vorteil, wenn Mitarbeiter auch über die für diese Zielmärkte relevanten Sprachkenntnisse verfügen.

Kriterien bei der Personalauswahl

Darüber hinaus sind interkulturelle Fähigkeiten sowie persönliche und sozi­ale Charakteristika der Mitarbeiter von großer Bedeutung, da die internationale Dienstleistungserbringung meist in engem Kontakt mit ausländischen Kunden erfolgt. Interkulturelle Fähigkeiten beziehen sich darauf, mit landestypischen Verhaltens-und Denkmustern vertraut zu sein, über Kenntnisse lokaler Geschäftsusancen zu verfügen sowie kulturelle Unterschiede erkennen zu können. Auch persönliche Eigenschaften der Mitarbeiter sind im internationalen Kontext bedeutsam, da die Tätigkeiten oft in weiter Entfernung zur Zentrale, in ungewohnter Umgebung oder in einer Fremdsprache ausgeübt wer­den. Dies erfordert von den Mitarbeitern Eigenschaften wie beispielsweise Anpas­sungsfähigkeit, Toleranz, Höflichkeit, Kon­fliktfähigkeit oder Durchhaltevermögen. Dazu kommt natürlich auch die fachli­che Problemlösungskompetenz, um auf die unterschiedlichen Anforderungen der Kunden eingehen und spontan auftretende Probleme eigenständig lösen zu können.

Mitarbeiter, die international tätig sind, sollten ferner auch Offenheit und Interesse gegenüber fremden Ländern und Kulturen sowie idealerweise auch eine Bereitschaft für Auslandseinsätze bzw. Entsendungen mitbringen.

„Man muss den richtigen Mitarbeiter finden, der das Geschäft im Ausland aufbaut. Dieser muss nicht nur das fachliche Know-how mitbringen, sondern es muss auch menschlich in Bezug auf die Werte passen.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES CONSULTINGUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (20 % EXPORTANTEIL)

Der Zugang zu qualifiziertem und moti­viertem Personal erweist sich in der Praxis oftmals als Herausforderung. Viele Dienst­leistungsunternehmen legen daher großen Fokus auf „Active Sourcing“, die ständige aktive Suche nach potenziellen Mitarbei­tern mit dem Ziel, nicht erst im Bedarfsfall den Recruiting-Prozess starten zu müssen, sondern bereits auf einen Pool an geeigne­ten Arbeitskräften zurückgreifen zu können. Als vorteilhaft erweist sich dabei die Zusam­menarbeit mit Schulen und Hochschulen, um junge Talente (im Rahmen von Prak­tika, Teilzeitbeschäftigung, Projekten oder Abschlussarbeiten) frühzeitig zu erkennen und auszubilden.

Mitarbeiterentsendung

Eine Entsendung von Mitarbeitern in einen Auslandsmarkt kommt gerade im Dienst­leistungsbereich sehr häufig vor. Die Mit­arbeiterentsendung kann sich dabei ganz unterschiedlich gestalten, einerseits hinsicht­lich der Aufgabe, die den Mitarbeitern bei der Entsendung zukommt (z. B. Vertrieb, Kun­denservice oder Beratungsleistungen), ande­rerseits hinsichtlich der Entsendungsdauer (von einem bis zu mehreren Tagen, Wochen, Monaten oder sogar mehreren Jahren).

Da die Qualität der entsandten Mit­arbeiter die Qualitätswahrnehmung des Unternehmens durch die Kunden ganz entscheidend beeinflusst, achten erfolg­reiche Dienstleistungsunternehmen darauf, die Mitarbeiter vor der Entsendung aus­reichend auszubilden und vorzubereiten. Defizite der Mitarbeiter in Bezug auf fach­liche und sprachliche Anforderungen soll­ten dabei ausgeglichen und die Mitarbeiter über zu erwartende Herausforderungen sowie den Umgang mit möglichen Proble­men im Ausland informiert werden. Je nach Branche und Dienstleistung können hierzu auch Manuals bzw. Handbücher eingesetzt werden. Auch Erfahrungsberichte von und ein Informationsaustausch mit bereits ent­sandten Kollegen können sich als hilfreich erweisen.

Sind die grundlegenden Voraussetzun­gen im Hinblick auf die für einen Auslandseinsatz notwendigen Fähigkeiten erfüllt, liegt es auch an der Reisebereitschaft der Mitarbeiter, ob sie tatsächlich im Dienst­leistungsexport eingesetzt werden können. Erfahrungsberichte zeigen, dass viele Mit­arbeiter insbesondere längeren Auslandsein­sätzen gegenüber negativ eingestellt sind. Es können aber auch finanzielle Anreize geschaffen werden, um die Reisebereitschaft zu erhöhen. Dazu zählen etwa ein höheres Grundgehalt oder Boni für den Auslandseinsatz. Aber auch die Unterbringung in attraktiven Unterkünften, die Übernahme der Reisekosten für eine Begleitperson oder für eine Verlängerung der Auslandsreise im privaten Rahmen können Anreize für eine Auslandstätigkeit darstellen. Auch die Mög­lichkeit zur Fortbildung im Rahmen der Auslandstätigkeit kann einen Beitrag dazu leisten, die Reisebereitschaft zu erhöhen.

„Jeder hat natürlich auch seine privaten und persönlichen Ziele (mit der eigenen Person, mit der Familie, mit dem Freundeskreis). Die Mitarbeiter dann so weit zu bringen, dass sie flexibler werden oder dass sie auch gemeinsam mit der Firma diesen neuen Herausforderungen der Internationalisierung gewachsen sind, erfordert sehr viel Kommunikation.“
QUALITÄTSMANAGER EINES DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS IN DER REINRAUM-BRANCHE AUS KÄRNTEN (< 10 % EXPORTANTEIL)

Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass für entsandte Mitarbeiter der Kommunikationsfluss mit der Zentrale im Heimmarkt sichergestellt ist und dass die Erfahrungen der entsandten Mitarbeiter auch zur kontinuierlichen Verbesserung (im Rahmen von Feedbackgesprächen) genutzt werden. Neben der generellen Bereitschaft zu einer Auslandstätigkeit spielt ferner die Flexibilität der Mitarbeiter (im Sinne einer spontanen Bereitschaft, Termine im Aus­land wahrzunehmen) eine maßgebliche Rolle für den internationalen Erfolg von Dienstleistungsunternehmen.

Um die Reisebereitschaft sowie die Flexi­bilität der Mitarbeiter sicherzustellen bzw. zu fördern, ist die interne Kommunikation und Überzeugungsarbeit im Unternehmen maßgeblich für die Einstellung der Mitarbei­ter gegenüber einer beginnenden oder fort­schreitenden Internationalisierung. Gelebte Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern bewirkt dabei eine starke Identifikation mit dem Unternehmen und fördert das Commit­ment zur Internationalisierung.

Entsendungen sollten grundsätzlich nur dann erfolgen, wenn diese notwendig sind. Um unnötige Entsendungen und die damit verbundenen Kosten zu minimieren, greifen Dienstleistungsunternehmen auch auf digitale Technologien zurück. Dabei arbeiten viele Unternehmen mit „Remote-Systemen“, die es ermög­lichen, Dienstleistungen auch aus der Ferne (also ohne die Notwendigkeit einer per­sönlichen Anwesenheit beim Kunden) zu erbringen. Einerseits betrifft dies die Kom­munikation (Ersatz von persönlichen Tref­fen durch virtuelle Meetings), andererseits aber auch die Ferndiagnose bzw. -wartung. Viele Unternehmen senden ihre Mitarbeiter aber zumindest zu Projektbeginn persön­lich ins Ausland, um die Kundenbeziehung aufzubauen und anfängliche Installationen vorzunehmen.

„Der typische Ablauf ist so, dass wir initial beim Kunden vor Ort sind. Einfach damit sich die Teams kennenlernen können und da man sich im direkten Gespräch auch wesentlich rascher abstimmen kann. Danach kommt man in einen gemischten Modus, bei dem wir nur mehr teilweise vor Ort sind, und der andere Teil wird dann von hier aus erledigt.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (50 % EXPORTANTEIL)

Beim Eintritt in einen neuen Auslands­markt entscheiden sich Unternehmen oft dazu, eigene – zumeist langjährige und erfahrene – Mitarbeiter zu entsenden, die das Geschäft vor Ort zunächst aufbauen (mit dem Ziel, die gewohnte Qualität auch im Ausland sicherzustellen und neuen Mitarbeitern zu vermitteln). Grundsätz­lich ‒und insbesondere bei Niederlassun­gen im Ausland ‒empfiehlt sich aber eine Kombination aus entsandten und lokalen Mitarbeitern, die über länder-und kultur­spezifisches Know-how bzw. verhandlungs­sichere Sprachkenntnisse verfügen.

„Dann erfordert es natürlich auch eine gewisse Flexibilität des Teams. Es ist nicht jeder bereit, wochenlang permanent im Ausland zu sein. Wenn man einen «Mixed-Modus» schafft (man ist zwischendurch ein paar Tage oder eine Woche im Ausland und der Rest wird remote erledigt), funktioniert das für die meisten gut. Das ist definitiv zu berücksichtigen, weil sonst hat man zwar einen Kunden, aber Widerstand im Team.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (50 % EXPORTANTEIL)

Rechtliche Aspekte bei Mitarbeiterentsendungen

Die Entsendung von Mitarbeitern stellt Dienstleistungsunternehmen oft auch vor rechtliche Herausforderungen. Besonders die unterschiedlichen arbeits-und sozial­versicherungsrechtlichen Rahmenbedin­gungen sowie die verschiedenen nationalen Sonderrichtlinien sorgen dabei häufig für Unsicherheit. Daher empfiehlt es sich, sich vorab über die spezifischen Bestimmun­gen des Ziellandes zu informieren und mit den ausländischen Vertretungsbehörden in Österreich sowie den lokalen Außenwirt­schaftsCentern der WKO frühzeitig Kontakt aufzunehmen.

Mitarbeiterentsendung vs. Arbeitskräfteüberlassung

Die Mitarbeiterentsendung kann recht­lich unterschiedlich ausgestaltet werden, wobei grundsätzlich zwischen zwei Arten der Entsendung unterschieden werden kann. Bei der Aktivleistung (Assistenzleis­tung) bleibt der Arbeitsvertrag zwischen dem Mitarbeiter und dem entsendenden Unternehmen bestehen. Der Mitarbeiter ist im Namen des entsendenden Unternehmens im Ausland tätig. Hierfür wird ein eigener Entsendungsvertrag abgeschlossen. Bei der Passivleistung (Gestellung) wird der nati­onale Arbeitsvertrag karenziert und ein befristeter Arbeitsvertrag mit dem (Toch­ter-)Unternehmen im Ausland abgeschlos­sen. Organisatorisch sowie disziplinär wird der entsandte Mitarbeiter im Unternehmen vor Ort eingegliedert.

Zudem wird zwischen Mitarbeiterentsen­dung und Arbeitskräfteüberlassung unter­schieden. Bei der Arbeitskräfteüberlassung wird ein Mitarbeiter von seinem Unterneh­men (Überlasser) für bestimmte oder unbe­stimmte Zeit einem anderen Unternehmen (Beschäftiger) überlassen. Der Arbeitsver­trag zwischen dem überlassenen Mitar­beiter und dem Überlasser bleibt bestehen und unterliegt österreichischem Recht. Zwischen den beiden Unternehmen besteht eine Überlassungs-bzw. Dienstleistungsver­einbarung und der Beschäftiger ist für die Meldung der Überlassung in seinem Staat verantwortlich.

EU vs. Nicht-EU

Die geltende Dienstleistungsfreiheit ermög­licht es Unternehmen grundsätzlich, zwi­schen EU/EWR-Staaten Dienstleistungen grenzüberschreitend durch eigene Mitar­beiter anzubieten. Jedoch können dabei länderspezifische Sonderregelungen diese Dienstleistungsfreiheit maßgeblich einschränken (z. B. spezielle Ausbildungs­erfordernisse, Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter oder Brandschutzrichtlinien).

„In Bulgarien ist es zum Beispiel notwendig, dass ein bulgarischer Planer vor Ort ist, da man sich als Österreicher gar nicht lizenzieren lassen kann. Ich müsste dafür eine Prüfung in bulgarischer Nationalsprache ablegen. Ähnlich läuft es in Ungarn. Also Dienstleistungsfreiheit, so wie sie eigentlich definiert ist, wird dort anders gelebt. Ich habe über ein Jahr gebraucht, dass ich mich in Slowenien als Ingenieur zertifizieren lassen durfte, um überhaupt planen zu dürfen.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES ELEKTRONIKDIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS AUS DER STEIERMARK (30 % EXPORTANTEIL)

Wollen Unternehmen ihre Dienstleis­tungen außerhalb der EU/EWR-Staaten anbieten, müssen vorab einige weitere Aspekte abgeklärt werden, bevor eine Entscheidung über den Eintritt in einen solchen Auslandsmarkt getroffen werden kann. Dazu zählen insbesondere die gewer­berechtliche Zulässigkeit, Einreise-und Aufenthaltsbestimmungen, Sozialversi­cherungspflichten und Arbeitserlaubnis.

Mitarbeiterentsendung in der EU

Übersteigt der Auslandseinsatz die Dauer eines Monats, ist den entsandten Mitarbei­tern ein Dienstzettel auszuhändigen. Dieser muss Einzelheiten zur Dauer des Auslandseinsatzes, Angaben zur Währung, in der das zu bezahlende Entgelt ausgezahlt wird (alles außer Euro), zu Rückführbedingungen nach Österreich und zu etwaigen Zusatzver­gütungen enthalten. Sind diese Angaben bereits anderweitig schriftlich erfasst (z. B. im Dienstvertrag), so entfällt die Verpflich­tung zur Ausstellung dieses Dienstzettels.

Generell kann bei Auslandseinsätzen auf österreichisches Recht zurückgegrif­fen werden, das die Aspekte Arbeitszeit, Entgelt und Urlaubsbestimmungen regelt. Bei Entsendungen in EU/EWR-Staaten kommt jedoch die EU-Entsenderichtlinie (RL 96/71/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 16. Dezember 1996 über die Entsendung von Arbeitnehmern im Rah­men der Erbringung von Dienstleistungen) zum Tragen, welche vorgibt, dass mindes­tens die Bestimmungen des Zielstaates zur Anwendung kommen müssen. Dazu zählen insbesondere folgende Aspekte:

  • Höchstarbeitszeiten und Mindestruhe­zeiten
  • Bezahlter Mindestjahresurlaub
  • Mindestlohnsätze einschließlich Über­stundensätze
  • Sicherheit, Gesundheitsschutz und Hygiene am Arbeitsplatz
  • Gleichbehandlung von Männern und Frauen und andere Antidiskriminie­rungsbestimmungen

Beispiel:

Entsendet ein österreichisches Unterneh­men einen Mitarbeiter nach Schweden, gelten für den Mitarbeiter grundsätzlich die österreichischen arbeitsrechtlichen Bestimmungen. Schreibt jedoch das schwedische Arbeitsrecht einen höheren Mindestlohn als in Österreich vor, so muss der Mitarbeiter danach entlohnt werden (sofern er mit dem österreichischen Lohn unter dem schwedischen Mindestlohn liegt). Auch bestimmte Normen, wie zum Beispiel Mindestruhezeiten laut schwedi­schem Gesetz, müssen eingehalten werden. Günstigere Vereinbarungen als die Min­destvereinbarungen können jedoch jeder­zeit getroffen werden.

Wird ein Mitarbeiter ins Ausland entsandt (keine Mitarbeiterüberlassung), bleibt dieser in Österreich nach dem Allgemeinen Sozi­alversicherungsgesetz (ASVG) sozialversi­chert, wenn:

  • die Entsendung den Zeitraum von 24 Monaten nicht übersteigt (unter gewissen Voraussetzungen bis zu einem Zeitraum von fünf Jahren möglich);
  • der Unternehmer eine nennenswerte Geschäftstätigkeit in Österreich ausübt;
  • der Entsandte keinen Arbeitnehmer ablöst, dessen Entsendezeitraum abge­laufen ist (Kettenentsendung);
  • die Arbeit auf Rechnung des entsenden­den Unternehmens ausgeführt wird.

Neben den arbeits-und sozialversiche­rungsrechtlichen Aspekten sollten sich internationalisierungswillige Dienstleis­tungsunternehmen auch folgende zusätz­liche Vertragsinhalte überlegen:

  • Um die Bereitschaft der Mitarbeiter für einen Einsatz im Ausland zu unterstüt­zen, können weitere (finanzielle) Benefits vereinbart werden.
  • Insbesondere bei längeren Entsendungen gilt es zu bestimmen, wer die Übersiede­lungskosten vom Heimatland in das Ziel­land und wieder retour trägt.
  • Zudem sollte sich das Exportunterneh­men überlegen, ob die Unterkunft im Ziel­land gestellt wird oder ob die Kosten voll bzw. teilweise übernommen werden.
  • Weiters kann festgelegt werden, ob Hei­mataufenthalte finanziell unterstützt oder sogar in voller Höhe rückerstattet werden.
  • Die Bereitstellung eines Dienstwagens im Zielland kann ebenso einen Mehrwert für entsandte Arbeitskräfte darstellen.
  • Wird der Mitarbeiter außerhalb des Euroraums entsandt, so muss bei der Entlohnung definiert werden, in welcher Währung das Gehalt ausbezahlt und wel­cher Stichtag zur Wechselkursberech­nung angewendet werden soll.
  • Ein wesentlicher Aspekt bei der Mitarbei­terentsendung ist auch die Regelung der Kündigung während des Entsendezeit­raumes eines bestimmten Zeitraums danach. Bei Ersterer gilt es zu vereinba­ren, wer die Kosten der Entsendung trägt, wenn der Mitarbeiter während der Ent­sendung kündigt. Kehrt der Mitarbeiter nach der Entsendung in das Unterneh­men zurück, so will das Unternehmen von seinem erworbenen Know-how unter Umständen länger profitieren. Kündigt der Mitarbeiter dann beispielsweise inner­halb eines Jahres nach der Entsendung, so sollte es in der Vereinbarung auch hier eine Regelung zur Kostentragung geben.

Mitarbeiterbindung und –entwicklung

Gerade in Zeiten eines zunehmenden Fach­kräftemangels sind Mitarbeiterentwicklung und -bindung besonders wichtige Aspekte des Personalmanagements in international tätigen Dienstleistungsunternehmen.

Dazu gehört zum einen die Ausbildung neuer Mitarbeiter und zum anderen die laufende Weiterbildung von langjährigen Mitarbeitern, um die Dienstleistungen konti­nuierlich in hoher Qualität erbringen zu können. Immer mehr Unternehmen bieten dafür eigene Ausbildungsprogramme für Lehrlinge oder auch für neue Mitarbeiter an. Neben den fach­lichen Fähigkeiten ist im Hinblick auf die Inter­nationalisierung insbesondere der Auf-bzw. Ausbau von Sprachkenntnissen und Sozialkom­petenzen relevant. Aber auch durch langjährige Interaktionen (z. B. Sommerpraktika während der Schulzeit, Maturaprojekte, Teilzeitanstel­lung während des Studiums, Bachelor-oder Masterarbeiten in Kooperation mit den Unter­nehmen) können Mitarbeiter eine Bindung zu einem Unternehmen aufbauen, mit dem Vor­teil, dass eine monatelange Grundausbildung oder Einschulung entfällt. Erfahrungsgemäß nehmen es jedoch viele Unternehmen gerne in Kauf, talentierte und motivierte Arbeitskräfte über Jahre hinweg auszubilden.

Im Kontext der Internationalisierung för­dern insbesondere auch regelmäßige (z. B. jähr­liche) Treffen von Mitarbeitern oder Partnern von mehreren internationalen Standorten die grenzüberschreitende Weiterentwicklung des Unternehmens. Durch den Austausch von Erfahrungen oder unterschiedlichen Arbeits­weisen ergeben sich zahlreiche Lern-oder Ent­wicklungsmöglichkeiten.

„Wir schauen, dass wir den Leuten sehr entgegenkommen und sehr viel kommunizieren, damit wir wissen, wo Bedarf ist und wo sich jemand hin entwickeln möchte. Also wir nehmen von der Geschäftsführung her immer eine Coaching-Rolle ein und versuchen, die Mitarbeiter auch entsprechend zu fordern und damit auch zu fördern.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (50 % EXPORTANTEIL)

Wie stark Mitarbeiter an ein Unternehmen gebunden sind, hängt zu einem großen Teil auch von der Unternehmenskultur ab. Unter­nehmen stehen dabei vor der großen Heraus­forderung, eine Mentalität aufzubauen, die sich förderlich auf die Internationalisierung auswirkt. Ein wesentlicher Aspekt ist auch die Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation. Während finanzielle Anreize die Basis dafür bilden, können auch eine ange­nehme Arbeitsplatzkultur, die Förderung des Teamgeistes (auch über nationale Grenzen hin­weg) und die Anerkennung besonderer Leistun­gen einen wesentlichen Beitrag dazu leisten.

All das erreichen wir durch Entwicklung, Weiterbildung und Förderung der Mitarbei­ter und dadurch, dass wir Fürsorge und Anerkennung zeigen. Die Mitarbeiter müssen ja etwas davon haben, dass sie ihr Bestes geben. Unsere Unternehmensziele können wir nur mit motivierten Mitarbeitern erreichen. Und dafür muss man inspirieren, zuhören und informieren.“
QUALITÄTSMANAGER EINES DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS IN DER REINRAUM-BRANCHE AUS KÄRNTEN (< 10 % EXPORTANTEIL)

Branchenspezifische Informationen

  • Speziell in der Baubranche werden entsandte Mitarbeiter oft in kostengünstigen Unterkünf­ten (z. B. Mehrbettzimmer) untergebracht, um Kosten zu sparen und preislich attraktiver für Kunden zu sein. Es ist aber auch möglich, sich über die Qualität des Leistungsangebots zu positionieren. Im Sinne der Mitarbeitermotivation und -wertschätzung kann auch eine attraktivere Unterbringung für entsendete Mitarbeiter organisiert werden. Diese kostet dem Unternehmen zwar mehr, bietet dem Mitarbeiter aber die Möglichkeit für Privat­sphäre und Entspannung am Ende des Arbeitstages und steigert so auch langfristig die Mitarbeiterzufriedenheit und die Reisebereitschaft.
  • Gerade in stark wachsenden Branchen (wie z. B. in der IT-Branche) ist es für Unternehmen aufgrund der starken Konkurrenz schwierig, geeignetes Personal zu finden. Die Suche nach Mitarbeitern sollte daher nicht erst bei Bedarf, sondern kontinuierlich erfolgen, um im „Ernstfall“ auf Personalreserven zurückgreifen zu können.

Organisation von länderübergreifenden Dienstleistungsprozessen

Es bringt viele Vorteile mit sich, wenn eine Dienstleistung über mehrere Länder hin­weg standardisiert angeboten werden kann. Dadurch kann ein einheitliches Image geschaffen und können Effizienzgewinne durch Größen-und Lerneffekte erzielt wer­den. Dem stehen aber auch Nachteile gegen­über: Spezielle Bedürfnisse lokaler Kunden finden keine Berücksichtigung mehr und man verliert an Flexibilität, sofern Anpas­sungen im Dienstleistungsprozess zuerst mit der Zentrale abgestimmt werden müssen.

Viele Dienstleistungsunternehmen wäh­len einen Zwischenweg, bei dem sie in einem ausländischen Zielmarkt keine 1:1-Kopie ihres bestehenden Dienstleistungskon­zeptes anbieten, sondern zunächst einmal prüfen, welche Elemente ihres bestehenden Dienstleistungskonzeptes an den Zielmarkt im Ausland angepasst werden sollten. Dabei können folgende Fragestellungen hilfreich sein:

  • Gibt es im Zielmarkt unterschiedli­che Anforderungen der Kunden an die Dienstleistung? Dazu zählen zum Bei­spiel die Reaktionsschnelligkeit, Termin­treue, persönliche Betreuung oder das Leistungsniveau.
  • Ist es im Zielmarkt notwendig, einzelne Schritte in den Prozessen der Leistungs­erstellung zu ändern?
  • Brauchen die Mitarbeiter für die Bear­beitung des Zielmarktes andere bzw. zusätzliche Qualifikationen (z. B. Sprach­kenntnisse, lokale Marktkenntnisse, Kenntnis der länderspezifischen gesetz­lichen Regelungen, besondere Fähigkei­ten)?

Grenzüberschreitend tätige Dienstleis­tungsunternehmen sollten sich auch über­legen, welche Ressourcen in welcher Form in mehreren Ländern gemeinsam genutzt und welche Systeme und Tätigkeiten zentralisiert werden könnten (z. B. IT-Systeme) bzw. welche Aktivitäten unbedingt vor Ort durchgeführt werden müssen.

Dienstleistungsprozesse können auch dadurch effizienter werden, dass man sie digitalisiert und automatisiert abwickelt. Die Standardisierung von Prozessen ist dafür allerdings eine Grundvoraussetzung. Eine Methode, die dabei zur Anwendung kommen kann, ist der sogenannte „Service Blueprint“. Dabei kann ein Dienstleistungs­prozess inklusive aller Prozessschritte und Interaktionspunkte mit den Kunden syste­matisch visualisiert und darauf aufbauend entsprechend optimiert werden. Ist ein Ser­viceprozess mit einem „Service Blueprint“ einmal dokumentiert, kann auf dieser Basis auch überlegt werden, welche Pro­zessschritte zentralisiert und welche besser dezentral im Auslandsmarkt durchgeführt werden könnten bzw. sollten

Kommunikation in international tätigen Dienstleistungsunternehmen

Eine effektive interne Kommunikation ist in grenzüberschreitend tätigen Unternehmen ein ganz besonders wichtiger Erfolgsfaktor.

Eine wesentliche Erleichterung zur effizienten internen Abstimmung bieten verschiedenste elektronische Systeme wie beispielsweise Instant-Messaging-Sys­teme für die schnelle und direkte standortübergreifende Kommunikation oder ein Ticketsystem, mit dessen Hilfe Aufgaben auf Mitarbeiter in verschiedenen Ländern verteilt werden können. Um die grenzüber­schreitende Zusammenarbeit zu erleich­tern, sollte persönlichen Gesprächen ausreichend Raum geboten werden.

„Wir haben einfach festgestellt in unserer Firma: Es kann nie zu viel Kommunika­tion geben. Es ist ein Pluspunkt bei uns, dass wir viel und gerne reden. Denn beim Reden kommen die Leute zusammen.“
QUALITÄTSMANAGER EINES DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS IN DER REINRAUM-BRANCHE AUS KÄRNTEN (< 10 % EXPORTANTEIL)

Eine besondere Rolle für internatio­nal tätige Dienstleistungsunternehmen spielt ferner die virtuelle Kommunikation über Videokonferenzen, und zwar sowohl in der internen Kommunikation als auch in der Kommunikation mit Kunden. In regelmäßigen Abständen abgehaltene virtuelle Meetings sind eine Möglichkeit, eine strukturierte Form des Informations­austausches über Ländergrenzen hinweg sicherzustellen. ScreenSharing-Tech­nologien ermöglichen es dabei den Teil­nehmern am Meeting, gemeinsam an Dokumenten zu arbeiten bzw. über diese zu diskutieren.

„Grundsätzlich zeigt die Erfahrung, dass es besser funktioniert, wenn du mit jemandem persönlich redest. Da kannst du einfach viel mehr Informationen rüberbringen, über die Aufgabe und auch darüber, was du genau brauchst.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (30 % EXPORTANTEIL)

Zur Unterstützung der grenzüber­schreitenden Zusammenarbeit verwen­den Dienstleistungsunternehmen oft auch KnowhowDatenbanken (vor allem im IT-und Consulting-Sektor) und Reporting-Sys­teme, in denen klar definiert ist, wann, an wen und in welcher Form Berichte abzu­liefern sind.

In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, gründlich zu überlegen, welche Spra­che für die grenzüberschreitende unter­nehmensinterne Kommunikation verwendet wird, damit alle Parteien die Informationen verstehen und entsprechend weiterverar­beiten können. Je mehr Auslandsmärkte von einem Dienstleistungsunternehmen bear­beitet werden, umso eher wird Englisch als Standardsprache im Unternehmen einge­setzt. Dies gilt insbesondere für allgemeine Richtlinien, Wikis oder sonstige Dokumente.

 Sicherstellung von Qualitätsstandards

Werden standardisierte Dienstleistungen im Ausland angeboten, so muss das Unter­nehmen die Einhaltung bestimmter Qua­litätsstandards in den Auslandsmärkten sicherstellen.

Ein wesentlicher Ansatzpunkt dafür ist ein entsprechendes Training der Mitarbei­ter. Die geschulten Mitarbeiter können dann aus dem Heimatmarkt entsendet werden, allerdings ist dies oft aufgrund der räumli­chen, kulturellen oder sprachlichen Distanz nicht zielführend. In solchen Fällen emp­fiehlt es sich, mit Partnern zu kooperieren und die Mitarbeiter der jeweiligen Partnerunternehmen die entsprechenden Schu­lungsmaßnahmen durchlaufen zu lassen.

Falls es vor Ort Räumlichkeiten gibt, in denen Dienstleistungen erbracht werden bzw. in denen die Büros des Dienstleis­tungsunternehmens untergebracht sind, bieten auch diese die Möglichkeit, einen einheitlichen und professionellen Auftritt gegenüber den Kunden sicherzustellen. Dies kann beispielsweise durch die Ver­wendung ähnlicher Gestaltungselemente erreicht werden.

Ein weiterer Ansatzpunkt zur Gewähr­leistung der Einhaltung bestimmter Qua­litätsstandards ist die klare Definition und Einhaltung von Prozessen. Neben einer Beschreibung des Ablaufs der einzelnen Prozessschritte im Standardfall macht es für international tätige Dienstleistungs­unternehmen auch Sinn, den Umgang mit Ausnahmefällen zu regeln und hierbei län­derspezifische Unterschiede zu berücksich­tigen. Dienstleistungsunternehmen sollten sich ferner darüber Gedanken machen, wie sie die Einhaltung von Prozessen überwa­chen. Dies kann mithilfe von IT-Systemen erfolgen, aber auch durch Qualitätsprüfun­gen vor Ort (z. B. durch eine Bauaufsicht bei Dienstleistungen am Bau).

Schließlich können klare Kriterien bzw. Qualitätsvorgaben bezüglich der Beschaf­fenheit von Leistungsergebnissen dazu beitragen, den Kunden Dienstleistungen in einheitlicher Qualität zu liefern. Gibt es länderspezifisch unterschiedliche Kundenerwartungen, so kann die Definition von Standards der Leistungsergebnisse auch von Land zu Land abweichen.

Sowohl in Bezug auf Qualifikationen als auch auf Prozesse und Leistungsergebnisse macht es Sinn, die Qualitätsstandards – auch wenn sie sich von Land zu Land unter­scheiden – schriftlich festzuhalten, um diese dann auch länderübergreifend wei­terentwickeln zu können. Werden Standards für einen spezifischen Zielmarkt optimiert, so können dadurch auch Verbesserungen für andere Zielmärkte bewirkt werden.

Rolle der Unternehmenskultur

Ob ein Unternehmen in der Lage ist, seine Dienstleistungen erfolgreich in andere Län­der zu transferieren, hängt auch davon ab, ob eine einheitliche Unternehmenskul­tur über Ländergrenzen hinweg geschaf­fen und aufrechterhalten werden kann. Dabei hat es sich bewährt, bestimmte Unternehmensgrundsätze schriftlich fest­zuhalten und diese mit den im Ausland beschäftigten Mitarbeitern zu besprechen. Auch ein zeitlich befristeter Einsatz von Mit­arbeitern aus dem Ausland im Headquarter kann dabei helfen, die Unternehmenskultur vorzuleben.

„Man muss auch ein paar Grundsätze haben, nach denen man gemeinsam lebt. Es gibt bei uns «Basic Principles», die auf zwei Seiten festgeschrieben sind. An diese Leitlinien muss sich jeder bei uns halten.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES CONSULTINGUNTERNEHMENS AUS DER STEIERMARK (65 % EXPORTANTEIL)

Dienstleistungsunternehmen, die erfolg­reich auf Auslandsmärkten tätig sind, haben sehr oft eine Kultur, die durch eine hohe Reise-und Leistungsbereitschaft der Mit­arbeiter bzw. die generelle Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, gekennzeichnet ist. Dies ist deshalb besonders wichtig, weil man den Kunden im Ausland trotz der physischen Distanz das Gefühl geben sollte, erreichbar zu sein.

 „Es ist wichtig, Nähe zu generieren. Man neigt oft dazu, den Kunden zu sagen: «Ich kann da nicht». Das geht aber nicht. Man muss schon Leute haben, die eine Reisebereitschaft mitbringen und nicht lange zögern, Termine auch kurzfristig wahrzunehmen. Das ist so eine Mentalitätsfrage.“ GESCHÄFTSFÜHRER EINES ELEKTRONIKDIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (70 % EXPORTANTEIL)

Branchenspezifische Informationen

  • In manchen Branchen (z. B. Electronic Manufacturing Services) werden von internationalen Kunden zertifizierte Prozesse gefordert (z. B. ISO-Zertifizierungen).
  • Im Instandhaltungsgeschäft können durch elektronische Systeme zur 24/7-Ferndiagnose und Fernwartung von Anlagen hohe Reisekosten vermieden werden. Manche Tätigkeiten (z. B. die Reinigung von Anlagen) können aber nur vor Ort durchgeführt werden.
  • Im Unternehmensberatungsgeschäft haben sich Strukturen bewährt, die eine hohe Auto­nomie der lokalen Einheiten (im Sinne von „agilen Teams“) mit wenigen, klar kommuni­zierten Grundsätzen und Spielregeln sowie einem starken (auch datenbankbasierten) Know-how-Austausch verbinden.

Finanzierungsmöglichkeiten und finanzielle Förderungsleistungen

Auslandsgeschäfte sind in der Regel mit zusätzlichen Kosten verbunden, die bei­spielsweise für Marktanalysen, den Aus­bau des Vertriebsnetzes, Anpassungen der Dienstleistung, Mitarbeiterentsendungen oder (insbesondere bei kombinierten Pro­dukt-und Dienstleistungslösungen) Zölle und Transport anfallen können. Die Wahl der passenden Exportförderungen und Finanzierungsmöglichkeiten kann Dienst­leistungsunternehmen dabei helfen, diese Kosten zu minimieren und die Arbeit im Aus­land zu erleichtern.

Förderungen der Wirtschaftskammer (Außenwirtschaft Austria)

Die Internationalisierungsoffensive des Bundesministeriums für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort (BMDW) und der Wirt­schaftskammer Österreich (WKO) nennt sich  „gointernational“. Diese umfasst sowohl Beratungsleistungen als auch finanzielle Unterstützungen für exportie­rende Unternehmen, wobei auch spezielle Programme und Förderungen für Dienst­leistungsunternehmen angeboten werden. Über das jährlich aktualisierte „go-inter­national“-Leistungsangebot können sich internationalisierende Dienstleister direkt bei der Wirtschaftskammer informieren.

Um Förderungen beantragen zu kön­nen, ist ein initiales Beratungsgespräch bei der WKO notwendig, in welchem die Unternehmen über die Antragstellung sowie die Richtlinien und Abrechnung der Förderungen informiert werden. Auch während der Antragstellung steht die WKO unterstützend zur Seite. Den zuständige Ansprechpartner in Kärnten finden Sie hier.

Förderungen des Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds

Mit dem Ziel der Verbesserung des Wirt­schaftsstandortes Kärnten bietet der Kärnt­ner Wirtschaftsförderungs Fonds (KWF) die Internationalisierungsförderung für KMU an. Beantragen können diese Förderung kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Kärnten aus den Bereichen Gewerbe, Indus­trie, Produktionsnahe Dienstleistungen oder Handel. Geförderte Unternehmen erhalten 50 Prozent Zuschuss für exportorientierte Maßnahmen wie Publikationen, die Erstel­lung fremd-bzw. mehrsprachiger Websites, die Teilnahme an internationalen Messen im Ausland sowie eine 100-Prozent-Förderung für Internationalisierungsberatungen (bei erstmaliger Orientierung am ausländischen Markt). Es werden jedoch pro Unternehmen maximal 7.000 € an Fördermitteln ausge­geben.

Zudem gibt es die KWF-Ausschreibung Internationalisierungsoffensive für KMU. Hierbei handelt es sich um eine Förderung für produktionsnahe Dienstleistungs-und Handelsunternehmen im Zuge der interna­tionalen Geschäftsanbahnung. Gefördert werden hierbei 50 Prozent der Beratungs­kosten im Zusammenhang mit der Erstel­lung eines Internationalisierungskonzepts, eines darauf aufbauenden Maßnahmen­plans und konkreten Umsetzungsschritten. Die Höhe des maximal ausgegebenen För­derbetrages pro Unternehmen wird jährlich neu beschlossen und kann direkt beim KWF angefragt werden.

Förderungen der Österreichischen Kontrollbank (OeKB)

Die Österreichische Kontrollbank (OeKB) bietet eine Vielzahl an Finanzierungsmög­lichkeiten für Exportgeschäfte an.

Für kleine und mittlere Dienstleistungs­unternehmen eignet sich der Exportfonds-Kredit. Dieser Kredit hat einen niedrigen Zinssatz, kann über Jahre hinweg bestehen und flexibel ausgenützt werden. Dabei können bis zu 30 Prozent des jährli­chen Exportumsatzes finanziert werden. Der Antrag für diesen Kredit wird bei der Haus­bank eingereicht, woraufhin der Bund die Haftung bis maximal 80 Prozent des Finan­zierungsvolumens (nach entsprechender Prüfung und Genehmigung) übernimmt.

Für Großunternehmen, die Dienstleis­tungen oder Waren exportieren, besteht die Möglichkeit, den Kontrollbank-Refinanzierungsrahmen zu beantragen. Wenn die Hausbank dem Unternehmen einen Betriebsmittelkredit gewährt, übernimmt dabei die Republik Österreich mit einer Wechselbürgschaft einen Teil des Risikos (maximal 80 Prozent des Finanzierungsvo­lumens, maximal 15 Prozent des Exportum­satzes und maximal 60 Mio. Euro). Dadurch kann die Hausbank einen zinsgünstigen Rahmenkredit zur Finanzierung der Export­geschäfte vergeben.

Förderungen des Austria Wirtschaftsservice (aws)

Die Austria Wirtschaftsservice Gesellschaft mbH (aws) bietet ebenfalls zahlreiche För­derungen und Finanzierungsmöglichkeiten für Unternehmen an. Nur ein Beispiel ist der zinsengünstige aws erp-Wachstumsund Innovationskredit für Modernisierungs-und Erweiterungsinvestitionen. Zudem ist er für den Aufbau oder die Erweiterung von Dienstleistungen oder Betriebsansiedlun­gen geeignet.

Damit Unternehmen aus dem umfang­reichen Angebot die für sie passenden Fördermittel auswählen können, wird vom aws eine Förderungsberatung sowie ein digitaler Förderkonfigurator (aws Digi­Coach) angeboten. Diese liefern – je nach Unternehmensgröße, Branche und Bedarf – Informationen zu den verschiedenen För­derungs- und Finanzierungsangeboten, sowie zu generellen Serviceleistungen des aws. Für die Erstellung von Förderanträgen steht Unternehmen zusätzlich der „aws För­dermanager“ zur Verfügung. Er dient dazu, die Antragstellung zu erleichtern, und hilft Unternehmen dabei, den Überblick über wichtige Termine sowie den Bearbeitungs­status von Anträgen zu behalten.

Der Förderpilot des aws bietet Dienst­leistungsunternehmen eine generelle Übersicht über die Angebote zahlreicher Förderstellen des Bundes und der Länder (u. a. aws, OeKB, build! Gründerzentrum, KWF, FFG) und die Möglichkeit, auszuwäh­len, welche Art der Unterstützung für wel­chen Zweck benötigt wird.

Sonstige Förderungen

Nicht speziell auf exportierende Unter­nehmen (wohl aber auf Dienstleistungs­unternehmen) ausgerichtet ist die Smart and Digital ServicesInitiative (SDSI) der österreichischen Forschungsförderungsge­sellschaft (FFG). Es handelt sich dabei um eine bereichsübergreifende Initiative zur Förderung von innovativen Dienstleistungen mit zusätzlichen Budgetmitteln des BMDW. Ziel der Initiative ist die Unterstützung der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, wodurch die Produktivität in Dienstleis­tungsbetrieben vorangetrieben werden soll. Gefördert werden Dienstleistungen, die Neuheitscharakter für den gesamten Markt und nicht nur für das einzelne Unternehmen haben.

 Beratung und sonstige Unterstützungsleistungen

Ein umfangreiches Angebot an Beratungs­leistungen ermöglicht es exportwilligen Dienstleistungsunternehmen, vorab eine entsprechende Marktkenntnis über poten­zielle Zielmärkte aufzubauen. Bei verschie­denen Institutionen können Informationen zu potenziellen Kunden und Partnern sowie zu lokalen Gegebenheiten im Ausland ein­geholt werden, was den Eintritt in den Auslandsmarkt und dessen Bearbeitung erheblich vereinfachen kann.

„Auf jeder Messe bekommen wir mindestens einen europäischen Kunden dazu und das würden wir ohne diese geförderten Messestände bzw. die Möglichkeit, auf Gemeinschaftsständen auszustellen, nicht erreichen. Das sind alles Punkte, die da mitspielen und die uns zu dem gemacht haben, was wir heute sind.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES ELEKTRONIKDIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (70 % EXPORTANTEIL)

Die Außenwirtschaft Austria der WKO ist die Internationalisierungsagentur der österreichischen Wirtschaft. Sie liefert Informationen und Ansprechpartner rund um das Thema Internationalisierung, wie beispielsweise zu Export, Auslandsinvestitionen, Länderinformationen und internationalen Branchenentwicklungen. Zudem repräsentiert die Außenwirtschaft Austria österreichische Unternehmen im Ausland, vermittelt Geschäftskontakte, steht von der Anbahnung bis zur Abwick­lung von Auslandsgeschäften beratend zur Seite und unterstützt auch bei der Lösung von Problemen, die das Exportgeschäft betreffen.

Sie bietet Unternehmen zudem die Möglichkeit, länder, branchen, aber auch fachspezifische Informationen ein­zuholen (z. B. in Bezug auf das Zollrecht oder über Handelsabkommen). Neben den direkten Beratungsleistungen empfiehlt es sich außerdem, weitere Angebote der Außenwirtschaft Austria wie zum Beispiel Messebeteiligungen, B2BVeranstaltun­gen und das weltweite Webportal zu nut­zen. Zudem verfügt die Außenwirtschaft über ein gut ausgebautes und zuverläs­siges Partnernetzwerk, von dem Dienst­leistungsunternehmen im Zuge ihrer Internationalisierungsvorhaben profitie­ren können. Um mit der Außenwirtschaft in Kontakt zu treten,einfach hier klicken. Im Ausland helfen die Wirtschaftsdelegier­ten in den über 100 AußenwirtschaftsCen­tern weltweit weiter.

 „Die Außenwirtschaft ist eine extrem schlagkräftige und sachorientierte Organisation, die eine große Hilfe darstellt. Sie verschafft einem das Basiswissen, sie gibt eine gute Initialberatung. Es hilft beim Start ungemein und sie hat sehr gute Beziehungen im Ausland. Ohne dem geht es nicht.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES ELEKTRONIKDIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (70 % EXPORTANTEIL)

Absicherung von Exportrisiken

Die Geschäftstätigkeit im Ausland bietet gerade Dienstleistungsunternehmen eine Vielzahl an Chancen, jedoch gehen damit aber auch zahlreiche Risiken einher, wie zum Beispiel Wechselkurs-und Inflati­onsrisiken, Kreditrisiken, Transport-und Lagerrisiken (z. B. im Handel oder bei kom­binierten Produkt-und Dienstleistungs­lösungen), mangelnde Rechtssicherheit, steuerliche Risiken oder Korruption.

Um diese Risiken für Unternehmen mög­lichst gering zu halten, bieten die öster­reichische Kontrollbank und das Austria Wirtschaftsservice Mittel zur Absicherung von Exportrisiken an.

Risikoabsicherungen der Österreichischen Kontrollbank (OeKB)

Mithilfe der Österreichischen Kontrollbank (OeKB), die Garantien für Exportgeschäfte anbietet, wird eine Absicherung von Exportrisiken für österreichische Dienstleister möglich. Exportgarantien decken Auslands­risiken wie zum Beispiel den Zahlungsausfall eines ausländischen Kunden ab. Die OeKB fungiert hierbei als Risikopartner und nimmt der Hausbank einen Teil des Unternehmer­risikos ab. Die Antragstellung erfolgt dabei über die Hausbank.

Eine weitere Form der Risikoabsiche­rung ist der Forderungsverkauf. Auch die­ser wird von der OeKB angeboten. Geeignet ist der Forderungsverkauf für österreichi­sche Dienstleistungsunternehmen, die mit einem ausländischen Partner einen Liefer-oder Leistungsvertrag abgeschlossen und ein mittel-bis langfristiges Zahlungsziel vereinbart haben. Durch den Forderungs­verkauf muss das österreichische Unterneh­men die entstandenen Forderungen nicht in den Büchern führen und somit auch das Zahlungsausfallsrisiko nicht tragen.

Will ein ausländischer Vertragspartner ein Akkreditiv als Zahlungsmittel einsetzen, muss dieses durch die Hausbank des öster­reichischen Dienstleistungsunternehmens bestätigt werden. Da ein Akkreditiv zwar dem Unternehmen Vorteile bietet, die Haus­bank jedoch dadurch das Zahlungsausfalls­risiko tragen muss, sichert sich diese in der Regel mit einer Exportgarantie ab. Mit der Exportgarantie für Akkreditivbestätigun­gen übernimmt die OeKB dieses Risiko.

Das Absicherungsangebot der OeKB umfasst noch weitere für Dienstleistungs­unternehmen geeignete Garantien und Finanzierungen, wie etwa die Anzahlungs­finanzierung oder die Risikoübernahme für Bankgarantien. Um sich in dem umfang­reichen Angebot zurechtzufinden, bietet die OeKB eine Kundenberatung für Export Services an.

Die Dauer der Antragsbearbeitung für Exportgarantien hängt vor allem vom Projektumfang ab und kann von weni­gen Wochen bis zu mehreren Monaten in Anspruch nehmen. Um Verzögerungen zu vermeiden, sollten Unternehmen bei der Antragstellung unbedingt darauf achten, über alle notwendigen Dokumente (z. B. aktuelle Bilanz des Abnehmers) zu verfügen.

Die OeKB Versicherung (ein Teil der OeKB-Gruppe) bietet Dienstleistungsun­ternehmen zudem die Möglichkeit, Exportrisiken abzugeben und wirtschaftliche und politische Risiken abzudecken. Darüber hinaus können auch an Lieferanten geleis­tete An-und Vorauszahlungen versichert werden.

Risikoabsicherungen des Austria Wirtschaftsservice (aws)

Auch das aws bietet Internationalisie­rungsgarantien an. Diese eignen sich vor allem dann für Dienstleistungsunterneh­men, wenn sie einen Betriebsstandort im Ausland eröffnen oder sich an Unterneh­men im Ausland beteiligen. Bei der Finan­zierungsgarantie handelt es sich um eine Garantie für Bankkredite zur Finanzierung von Projekten im Ausland, wobei diese Garantie höchstens 80 Prozent des Kre­ditbetrages abdeckt. Die Projektgarantie sichert eine mögliche Insolvenz von auslän­dischen Beteiligungsunternehmen bis zu 50 Prozent der Beteiligungsmittel ab. Die Antragstellung muss dabei vor Projektbe­ginn erfolgen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass das Projekt bei der Antragstel­lung bereits klar definiert ist, um die Garan­tie gewährt zu bekommen. Das aws bietet vor der Antragstellung einen Vorabcheck an, um sicherzustellen, dass sich die jewei­lige Absicherungsgarantie für das entspre­chende Vorhaben eignet. Sollten im Zuge der Antragstellung Fragen auftauchen, kann auch die WKO weiterhelfen.

Ergänzt wird das Absicherungsangebot in Österreich durch weitere private Export­kreditbzw. Garantieversicherungen wie Coface, PRISMA oder Atradius.

Branchenspezifische Informationen

  • Für viele Exportförderungen bzw. -garantien muss ein entsprechender Exportanteil nach­gewiesen werden. Das ist vor allem bei IT-Unternehmen, die ein „Produkt“ (z. B. Software) in Kombination mit einer Dienstleistung (z. B. Wartung dieser Software) anbieten, besonders schwierig. Hier empfiehlt es sich, mit der Förderstelle abzuklären, in welcher Form dieser Nachweis über den Exportanteil erfolgen kann.
  • Gemäß den Richtlinien der WKO ist eine „go-international“-Förderung nur dann möglich, wenn die Dienstleistung im Ausland erbracht wird. Dadurch kann es sein, dass insbesondere Beratungsunternehmen nicht förderungswürdig sind, wenn diese einen ausländischen Kunden in Österreich beraten, auch wenn der Kunde im Ausland angeworben wurde.

Kulturelle Spezifika und Sprache

Im Zuge der Zusammenarbeit mit aus­ländischen Kunden und Partnern können Kommunikationsschwierigkeiten während der Geschäftsanbahnung und -abwicklung auftreten. Um eine gute Qualität der grenzüberschreitenden Dienstleistungserbrin­gung sicherzustellen, müssen kulturelle und sprachliche Unterschiede überwunden werden. Je weiter der Zielmarkt entfernt ist, umso bedeutender ist es, diese kulturellen und sprachlichen Unterschiede im Vorfeld zu analysieren.

Für den Dienstleistungsexport sind Sprache und Mentalität auf zwei Ebenen bedeutsam. Hinsichtlich der Geschäftsab­wicklung sowie im Vertrieb erweisen sich Kenntnisse in der jeweiligen Landesspra­che als vorteilhaft, weil dadurch ein Ver­trauensverhältnis aufgebaut werden kann. Zudem sind kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen, die zum Beispiel im Rah­men von Verhandlungen auftreten können. Für rein technische Erklärungen hingegen, die sich auf Produkte bzw. Dienstleistungen beziehen, nimmt Englisch als Fachsprache nach wie vor eine sehr bedeutende Rolle ein.

Im Rahmen ihrer Internationalisierung müssen Dienstleistungsunternehmen oft auch Prozesse in der Organisation an andere Sprachen anpassen. Auch eine eng­lischsprachige Dokumentation der internen Strukturen oder die Anpassung bestimm­ter Vertragswerke (z. B. von Allgemeinen Geschäftsbestimmungen) können dabei notwendig sein.

Englisch stellt daher in Bezug auf die Mitarbeiterqualifikationen eine Mindestanforderung dar. Die Mitarbeiter müssen sich dabei aber auch zutrauen, die Sprache anzuwenden und in Englisch zu kommunizieren. Für andere Sprachen können sich im Zuge der Zusam­menarbeit auch Übersetzungstools – mit gewissen Einschränkungen – als nützlich erweisen. Mitarbeiter, deren Mutterspra­che die Landessprache des Zielmarktes ist, profitieren davon, dass sie nicht nur die Sprache des Kunden sprechen, und somit leichter kommunizieren können, sondern auch mit der Mentalität des Landes vertraut sind. Jedoch sollten diese Mitarbeiter umge­kehrt idealerweise auch die deutsche Spra­che beherrschen, um sich mit der Zentrale im Heimatmarkt gut abstimmen zu können.

Mitarbeiter in internationalen Dienst­leistungsunternehmen sollten auch offen sein für andere Mentalitäten und fremde Kulturen. Dabei kann es durchaus vorkom­men, dass manche Länder für Auslandseinsätze weniger beliebt sind als andere. Umgekehrt ist bei der Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern sowie beim Auf­bau einer internationalen Niederlassung mit Mentalitätsunterschieden und einem anderen Verständnis hinsichtlich Qualität oder der Gestaltung von Abläufen zu rech­nen. Die Unterschiede sollten dabei nicht bewertet, sondern in erster Linie erkannt und entsprechend berücksichtigt werden.

In Bezug auf die sprachliche Thematik werden auch gesetzliche Bestimmungen schlagend, die dazu dienen, den Marktein­tritt ausländischer Firmen zu regulieren. So kann es vorkommen, dass die Ausübung eines Gewerbes nur durch den entsprechen­den Nachweis einer staatlichen Prüfung in der Landessprache möglich ist. Dadurch können gravierende Wettbewerbsnachteile entstehen, weshalb eine Vorabrecherche über branchenspezi­fische Bestimmungen im Zielmarkt unbe­dingt empfohlen wird. Gesetzliche Vorgaben können auch vorsehen, im Zielmarkt eine gültige Firmenadresse und inländische Telefonnummer zu führen, um überhaupt im Markt aktiv sein zu können.

Physische Erreichbarkeit und Zeitzonen

Im Zuge der Auslandstätigkeit gilt es neben sprachlichen und kulturellen Her­ausforderungen auch die physische und zeitliche Erreichbarkeit sicherzustellen. Die räumliche Distanz zu Kunden sowie zu Niederlassungen und Partnern im Aus­land erschwert es oftmals, organisatorische Abläufe zu managen. Dies betrifft sowohl die Geschäftsanbahnung und Kunden­gewinnung als auch die Kundenbetreu­ung vor Ort. Die Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen erfordert von Geschäftsführern oder leitenden Mitarbei­tern, regelmäßig in die Zielmärkte zu reisen, insbesondere dann, wenn Niederlassungen vorhanden, aber beispielsweise Systeme noch nicht standardisiert sind. Auch jene Mitarbeiter, welche die operative Umsetzung der Dienstleistung verantworten, werden – je nach Art der Dienstleistung – in (un)regel­mäßigen Abständen ins Ausland entsendet, weshalb von ihnen Flexibilität und Reisebe­reitschaft gefordert wird (siehe Personalmanagement). Vorgesetzte und Geschäftsführer müssen hier gerade zu Beginn der Internationalisie­rung Überzeugungsarbeit leisten.

Gerade beim Dienstleistungsexport ist es besonders wichtig, physisch vor Ort zu sein. Sofern also eine Zielmarktauswahl stattfin­det, sollte daher auch geprüft werden, ob eine entsprechende flugtechnische Anbin­dung gegeben ist. Ebenfalls überlegt wer­den sollte, wie mit Kunden kommuniziert wird. In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, zu prüfen und sicherzustellen, dass im Zielmarkt die technischen Voraussetzun­gen für die Kommunikation gegeben sind.

„Die Anbindung an einen Transportweg ist in der Dienstleistungsbranche auch in Zeiten der Telekommunikation und des Internets, von WhatsApp und Skype einfach ein wesentlicher Faktor, weil du auch physisch dort sein musst.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES ELEKTRONIKDIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS AUS DER STEIERMARK (30 % EXPORTANTEIL)

Besonders herausfordernd erweist es sich für Unternehmen, eine direkte Kun­denbetreuung rund um den Globus und damit über verschiedene Zeitzonen hin­weg sicherzustellen. Je nach Dienstleistung sind insbesondere Servicemitarbeiter oft­mals gefordert, sich 24 Stunden am Tag und sieben Tage die Woche um Kundenanliegen zu kümmern und in Problemfällen schnell zu reagieren. In manchen Branchen ist es daher notwendig, einen Bereitschafts­dienst einzuführen, wobei Anfragen in die Kategorien „dringend“ vs. „nicht dringend“ unterteilt werden sollten. Zu bedenken ist ferner, dass zum Beispiel im Mittleren Osten zwar die Zeitzonenproblematik nicht zwingend zum Tragen kommt, aber das ver­setzte Wochenende berücksichtigt werden muss.

Korruption und Umgang mit illegalen Geschäftspraktiken

Gespräche mit Geschäftsführern exportorientierter Dienstleistungsbetriebe zeigen, dass man im Rahmen des Internationalisie­rungsschrittes auch mit Kriminalität und Korruption konfrontiert werden kann. Ob und in welchem Grad derartige illegale Geschäftspraktiken auftreten können, hängt von der Branche, dem Geschäftsum­feld und dem Zielland ab. Um dies gene­rell zu vermeiden, empfiehlt es sich, vor der Zielmarktentscheidung eingehend zu recherchieren, welche Länder hier kritisch zu beurteilen sind. Statistiken zur Kriminali­tät können zum Beispiel auf der Website von EUROSTAT, der statistischen Datenbank der Europäischen Union, recherchiert werden. Die Erfahrungen der Dienstleistungsexpor­teure zeigen allerdings auch, dass sich hier in den letzten Jahren vieles zum Positiven verändert hat. Darüber hinaus gibt der Kor­ruptionsindex von Transparency Interna­tional Auskunft darüber, in welchem Maße Korruption in 180 Ländern der Welt wahr­genommen wird.

Die folgende Tabelle zeigt den Korruptionsindex der wichtigsten Exportländer Österreichs (nach Anteil am Exportvolumen gemäß WKO). Laut Index können maximal 100 Punkte erreicht werden – dies würde bedeuten, dass ein Land völlig korruptionsfrei wäre. Je nachdem, wie viele Punkte ein Land erreicht, landet es somit im Gesamtranking weiter oben oder weiter unten.

Korruptionsindex 2017 für ausgewählte Länder

Sollte man tatsächlich mit korrupten Machenschaften, Drohungen, Erpressungen oder einer anderen Form von Kriminalität konfrontiert werden, so ist der Rückzug aus dem Zielmarkt zu überlegen.

Zahlungsausfallsrisiko und Finanzierung

Exportgeschäfte können und sollten gene­rell gegen verschiedene Risiken, wie etwa gegen Zahlungsausfall, abgesichert wer­den (siehe Förderungen). Bei der Zusam­menarbeit mit langjährigen Kunden und Geschäftspartnern sinkt das Risiko eines Zahlungsausfalls naturgemäß. Gerade für Dienstleistungsunternehmen ist die Versi­cherung gegen Geschäftsrisiken schwierig. Die Wagnisse müssen kalkulierbar sein, was sich bei internationalen Dienstleistungsge­schäften nach wie vor als herausfordernd gestaltet. Auf jeden Fall sollten aber Kun­den im Ausland eingehend auf ihre Bonität geprüft werden und eine gute finanzielle Basis vorweisen können.

„Wir schauen uns den Kunden im ersten Schritt bei einer Ratingagentur bzw. «Creditreform» an. Wichtig ist auch, was am Markt erzählt wird. Wenn man hört, «der zahlt später» oder «da gibt es Probleme», dann weiß der Markt das schon vor einer Ratingagentur. Wenn das Rating schlecht ist, machen wir nichts auf offene Rechnung ohne Absicherung. Da gibt es genaue Kriterien, ab welchem Rating eine offene Rechnung und Lieferung noch möglich ist.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES HANDELSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (80 % EXPORTANTEIL)

Generell sind bei Eintritt in einen neuen Auslandsmarkt auch Lieferund Zahlungs­bedingungen zu überprüfen. In anderen Ländern können andere Zahlungsziele üblich sein, was sich nicht zuletzt auch auf die Liquidität im Unternehmen auswirkt. Bei neuen, unbekannten Kunden wird daher in der Regel eine Zahlung per Vorauskasse empfohlen (auch wenn zu berücksichtigen ist, dass dies oft schwierig durchzusetzen ist), während man Kunden bei regelmäßi­ger Zusammenarbeit längere Zahlungsziele gewährt. Wird die Dienstleistung in Form eines Projektes abgewickelt, kann auch eine Abrechnung nach Meilensteinen oder Quar­talen erfolgen, um die Liquidität zu sichern. Ferner ist bei Projektgeschäften zu berück­sichtigen, dass lange Verhandlungsphasen nicht zwingend zu einem Auftrag führen.

Bei der Exportkalkulation von Dienst­leistungen sollte den Reisekosten beson­dere Beachtung geschenkt werden. Die annehmliche Gestaltung und Organisation einer Dienstreise kann für Mitarbeiter ein Motivationsfaktor sein, ist meist aber mit höheren Kosten verbunden, die letztend­lich im Preis aufgeschlagen werden müs­sen. Ferner müssen auch rechtliche Besonderheiten im Zielmarkt berücksichtigt und mitkalkuliert werden, wie zum Beispiel spezielle Steuern, die in Österreich bzw. im europäischen Aus­land nicht üblich oder bekannt sind.

 Steuerrecht bei grenzüberschreitenden Dienstleistungen

Erbringen österreichische Unternehmen ihre Dienstleistung an ausländische Unter­nehmungen oder Privatpersonen, liegt eine grenzüberschreitende Dienstleistung vor, wobei dann einige steuerliche Aspekte berücksichtigt werden müssen.

Umsatzsteuer

Verfügt das Dienstleistungsunternehmen über keine Betriebsstätten oder Nieder­lassungen im Zielmarkt, sind insbesondere folgende umsatzsteuerliche Bestimmungen zu beachten:

Unternehmereigenschaft und Ort der Leistungserbringung

Der Ort der Besteuerung bei gren­züberschreitenden Dienstleistungen wird grundsätzlich daran bemessen, ob die Dienst­leistung für ein Unternehmen oder eine Pri­vatperson erfolgt. Auftraggeber aus der EU können ihre Unternehmertätigkeit mithilfe der Umsatzsteueridentifikationsnummer (UID-Nr.) belegen, wobei diese sowohl in Österreich als auch innerhalb der EU auf ihre Gültigkeit zu prüfen ist. Die Überprü­fung erfolgt über FinanzOnline oder über eine sogenannte MIAS-Selbstabfrage bei der EU. Bei Dienstleistungsgeschäften außerhalb der EU muss der Dienstleistungsempfänger mit anderen geeigneten Unterlagen (z. B. Unternehmerbescheinigung) nachweisen, dass er als Unternehmer tätig ist.

Wurde die Unternehmereigenschaft des Dienstleistungsempfängers geklärt, so ist im nachfolgenden Schritt der Ort der Leis­tungserbringung festzustellen. Bei Dienst­leistungserbringung an Privatkunden (B2C) gilt der Standort der Unternehmensbe­triebsstätte des Dienstleistungserbringers als Leistungsort (Besteuerung am Unter­nehmerort). Werden Dienstleistungen an einen Unternehmer (B2B) erbracht, befin­det sich der Leistungsort in dem Land, in dem der Empfänger seine Betriebsstätte betreibt (Besteuerung am Empfängerort).

Generalklausel

Bei der Leistungserbringung an einen Unternehmer (B2B) innerhalb der EU ist darauf zu achten, ob die Dienstleistung unter die Sonderbestimmung bezüglich Leistungsort oder – als Auffangtatbestand – unter die Generalklausel fällt, in welchem Fall das ReverseChargeSystem (Umkehr der Steuerschuld) angewendet werden muss. Kommt Reverse Charge zum Tragen, so darf der Dienstleistungserbringer die Umsatzsteuer nicht verrechnen und muss auf der Rechnung vermerken, dass die Steu­erschuld beim Leistungsempfänger liegt.

Dienstleistungen, die unter die Gene­ralklausel fallen und für einen Leistungs­empfänger eines EU/EWR-Staates erbracht werden, müssen dem Finanzamt mittels der Zusammenfassenden Meldung (ZM)gemel­det werden. Hierbei sollen die UID-Nr. und das Entgelt je Leistungsempfänger bis spätestens einen Monat nach Ende des Meldezeitraumes (bis 100.000 € Umsatz Meldung pro Quartal, über 100.000 € Umsatz Meldung monatlich) dem Finanzamt elektronisch über FinanzOnline bekannt gegeben werden. Die Daten der Zusammen­fassenden Meldung für den Meldezeitraum August sind beispielsweise bis spätestens 30. September des gleichen Jahres zu über­mitteln.

Beispiele für Dienstleistungen, die nicht unter die Generalklausel fallen und abwei­chende Sondervorschriften in Bezug auf den Ort der Leistungserbringung aufweisen, sind:

  • Bei Grundstücksleistungen (Gebäude samt Zubehör, Baurecht, Errichtung, Instandhaltung, Vermietung, Verpach­tung, Architektenleistungen etc.) gilt der Ort, an dem das Grundstück gelegen ist, als Leistungsort.
  • Personenbeförderungen (Transport einer Person durch einen Beförderungsunter­nehmer gegen Entgelt) gelten dort als ausgeführt, wo sie bewirkt werden.
  • Tätigkeitsortleistungen (Kultur-, Sport-und Restaurantdienstleistungen) haben als Leistungsort den Ort, an dem der Dienstleister ausschließlich oder zum wesentlichen Teil tätig wird.
  • Die kurzfristigen Vermietungen von Beförderungsmitteln (alle Fahrzeuge zur Beförderung von Personen und Gütern, ununterbrochen nicht länger als 30 Tage) gelten dort als ausgeführt, wo die Übergabe des Beförderungsmittels erbracht wird.

Bei Dienstleistungen, die nicht im Rahmen der Generalklausel berücksichtigt werden, sollte daher abgeklärt werden, ob für die jeweilige Leistung das Reverse-Charge-System zur Anwendung kommt oder ob nach ausländischem Steuerrecht verrechnet wer­den muss. Bei einer Leistungserbringung außerhalb der EU/EWR-Staaten kommen generell die steuerrechtlichen Vorschriften des Exportlandes zum Tragen. In beiden Fällen können die zuständigen Außenwirt­schaftsCenter der WKO Auskunft bezüglich der anzuwendenden Regelungen geben.

„In Europa bewegen wir uns auf einem einigermaßen sicheren Pfad. Man sollte sich trotzdem bei den jeweiligen Ländern immer erkundigen. Ich empfehle da wirklich den Kontakt zur Wirtschaftskammer, die ist da wirklich gut aufgestellt. Und das ist eine kostenlose Beratung,‒ nur um sicherzustellen, dass es da keine Überraschungen gibt.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (50 % EXPORTANTEIL)

Ertragssteuern (Einkommens-oder Körperschaftssteuer)

Sobald eine Betriebsstätte im Ausland besteht, erfolgt gegebenenfalls die Besteu­erung von Unternehmensgewinnen vor Ort. Durch das Doppelbesteuerungsabkommen soll vermieden werden, dass grenzüber­schreitende Aktivitäten von Unternehmern doppelt besteuert werden. Österreich hat mit den wichtigsten Staaten derartige Ver­träge, sogenannte Doppelbesteuerungsab­kommen, geschlossen. Eine ausführliche Liste der bestehenden Doppelbesteue­rungsabkommen kann beim Bundesminis­terium für Finanzen eingesehen werden. Es wird empfohlen, vorab zu prüfen, ob für das Zielland derartige Abkommen bestehen und welches Steuerrecht zur Anwendung kommt. Aufgrund der Komplexität kann auch vorab die Wirtschaftskammer kontaktiert bzw. ein Steuerberater, der über Steuerrechtkennt­nisse des Ziellandes verfügt, zurate gezogen werden.

„Eine große Herausforderung sind die ganzen steuerlichen Themen. Jedes Land hat andere Bestimmungen. Da sollte man sehr aufpassen und ich kann nur empfehlen, das sehr genau zu prüfen, am besten mit großen Kanzleien, die internationale Erfahrung haben.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES ELEKTRONIKDIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (80 % EXPORTANTEIL)

Ein solches Doppelbesteuerungsabkom­men besteht zum Beispiel zwischen Öster­reich und den USA. Gerade im Hinblick auf Dienstleistungen (die ohne Warenlie­ferung erfolgen) müssten US-Amerikaner bei Zahlungen ins Ausland eine Quellen­steuer abführen. Mit einem sogenannten W8-Formular, das dem US-Zahler bereit­gestellt wird, kann dies umgangen werden. Sie sind von den Kunden für die Dauer von drei Jahren für eine eventuelle Prüfung des Finanzamts aufzubehalten. Zu beachten ist dabei, dass es verschiedene W8-Formulare gibt. Die AußenwirtschaftsCenter der WKO in den USA können bei der Auswahl der rich­tigen Formulare unterstützen.

Vertragsrechtliche Aspekte

Bei Vertragsabschlüssen mit ausländischen Unternehmen, Partnern oder Kunden sollten österreichische Unternehmen im Rahmen des Dienstleistungsexports einige vertrags­rechtliche Aspekte vorab prüfen:

Rolle des Vertragspartners

Hierbei ist unter anderem abzuklären, mit wem der Vertrag geschlossen wird, ob es sich um eine Muttergesellschaft oder nationale Niederlassung handelt und welche Rolle der Vertragspartner im Konzerngefüge hat.

Eignung des Vertragspartners

Besonders essenziell ist die Prüfung, ob der Vertragspartner über eine entsprechende Bonität verfügt und ob allfällige Ansprüche oder Exekutionen getilgt werden können. Des Weiteren empfiehlt sich eine Prüfung, ob der Vertragspartner wirtschaftlich und tech­nisch dazu in der Lage ist, den Vertrag zu erfüllen, und ob er über das entsprechende Know-how verfügt.

Vertragsinhalte

Wichtige Aspekte, die unbedingt vertrag­lich festgehalten werden sollten, umfassen Zahlungs-und Liefermodalitäten sowie Kündigungsbedingungen. Zudem bedarf es der Vereinbarung des Gerichtsstands und einer Abklärung, welches Recht im Ernstfall zur Anwendung kommt. Wird dies nicht im Vertrag festgelegt, gilt der Erfüllungsort als Gerichtsstand und es kommt das Recht des Landes, in dem der Dienstleistungserbrin­ger seinen gewöhnlichen Aufenthalt hat, zur Anwendung.

Dokumentation und Kontrolle

Um für einen Streitfall vorbereitet zu sein und um in einem möglichen Prozess die Erfolgschancen zu erhöhen, sollte alles Wesentliche unbedingt schriftlich verein­bart und festgehalten werden. Es emp­fiehlt sich, Zahlungsflüsse zu verfolgen sowie regelmäßig zu kontrollieren und auch Außenstände möglichst gering zu halten bzw. zu reduzieren.

Branchenspezifische Informationen

  • Speziell Handelsunternehmen setzen oft auf Exklusivverträge bzw. Alleinvertretungen in verschiedenen Ländermärkten. Diese sollten nur in Ausnahmefällen und mit vertrauenswürdigen langjährigen Partnern geschlossen werden. Vertragsrechtliche Aspekte sollten in diesem Fall genau geprüft werden, da solche Arrangements zu starken Einschränkungen (bzw. sogar zu totalen Blockaden) führen können. Auch auf etwaige Abfertigungsansprüche von Vertretern ist zu achten.
  • Gerade in der IT-Branche ist Englisch die gängige Arbeitssprache. Nichtsdestotrotz kann es auch hier notwendig sein, auf Fachübersetzer zurückzugreifen, etwa wenn es um das Aufsetzen professioneller „knowledge base“-Artikel geht.
  • Insbesondere in der Baubranche wird von Schwierigkeiten bei der Geschäftsabwicklung in internationalen Märkten hinsichtlich Korruption und krimineller Machenschaften berichtet.

Dienstleistungsexport

Bei Rückfragen können  Sie sich gerne an das Projektteam der FH Kärnten wenden:

  • Mag. Petra Gollner, Bakk. MSc
    wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Fachhochschule Kärnten
  • Mag. Melanie Krenn, BBakk. MA MSc
    wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Fachhochschule Kärnten
  • Sarah Lehnert, BA
    wissenschaftliche Projektassistentin an der Fachhochschule Kärnten
  • Gabriele Weiß, BA
    wissenschaftliche Projektassistentin an der Fachhochschule Kärnten
  • FH-Prof. Mag. Dr. Alexander Schwarz-Musch
    Professor für Marketing & Marktforschung und Studiengangsleiter für Business Development & Management an der Fachhochschule Kärnten
  • FH-Prof. Mag. Dr. Dietmar Sternad, BSc MBA
    Professor für International Management und Studiengangsleiter für International Business Management an der Fachhochschule Kärnten

Fachhochschule Kärnten
Studienbereich Wirtschaft & Management
Europastraße 4, A-9524 Villach
E: wirtschaft@fh-kaernten.at